這本由稻盛和夫親自撰寫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》應(yīng)該算是很多管理培訓(xùn)者的案頭書，如今做了一個(gè)提煉和總結(jié)，供大家學(xué)習(xí)參考。
每一位員工都是主角，這一章節(jié)主要在于凸顯出什么才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，從員工與合伙人的對(duì)比開(kāi)始，引出企業(yè)經(jīng)營(yíng)之本，最后再回歸到主題，那就是經(jīng)營(yíng)者必須建立一套持續(xù)自我運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。? 合伙人：這是我和大家的公司，不能因?yàn)槲业牟慌ψ尨蠹液臀乙黄饟p失背后的邏輯，你把他們當(dāng)作員工，則他們永遠(yuǎn)都不會(huì)替你考慮。把他們當(dāng)作合伙人，則至少有可能會(huì)真的成為合伙人不少企業(yè)者都抱著圖利的心態(tài)來(lái)經(jīng)營(yíng)，將人的善良本性遺忘在了腦后，這樣的企業(yè)必然不能長(zhǎng)久。但從商之人也不會(huì)僅僅以慈善為生，沒(méi)有收入和利益拿什么來(lái)行善。所以任何企業(yè)管理者都必須明白的一個(gè)道理就是，善和利要兼而有之，不可忘本。建立一個(gè)自我運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)? 企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要人來(lái)操持，但如何操持需要的卻不是人? 經(jīng)營(yíng)者可以有個(gè)人英雄主義，但打敗一個(gè)系統(tǒng)的永遠(yuǎn)不是個(gè)人想辦法建立一套好的制度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)營(yíng)者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，所以不要總是借助個(gè)人的能力來(lái)駕馭企業(yè)，而是要能夠建立一套長(zhǎng)盛不衰持續(xù)下去的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。君不見(jiàn)各種企業(yè)都從創(chuàng)始人離開(kāi)后就敗落了，其根本原因就在于強(qiáng)大的個(gè)體永遠(yuǎn)比不上一個(gè)能自我修正的系統(tǒng)。經(jīng)營(yíng)不能沒(méi)有哲學(xué)，這一章僅僅提出了兩個(gè)關(guān)鍵的哲學(xué)，那就是信念是必須要貫徹才能堅(jiān)持的，而貫徹信念的根本是培養(yǎng)和發(fā)展那些愿意堅(jiān)持這個(gè)信念的人。? 賺錢只是本能，或者目的，創(chuàng)業(yè)不能沒(méi)有真北? 沒(méi)有堅(jiān)持，信念就是口號(hào)而不是信念? 信念的堅(jiān)持在于朝朝暮暮的行為舉止，三思而行，其中的第一思就是“我是否堅(jiān)持了自己的信念”世界總是繁花似錦的，不斷有新鮮的機(jī)會(huì)和誘惑，如果貪戀追趕一時(shí)的風(fēng)潮，必然會(huì)落得與猴子掰玉米一樣的結(jié)局。所以任何時(shí)候都應(yīng)該首先想到自己努力的方向。同時(shí)堅(jiān)持信念也不是簡(jiǎn)單的掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)，而是每一天每一秒時(shí)時(shí)刻刻的行動(dòng)和反思。每一個(gè)決定和每一個(gè)行動(dòng)，都需要思考這樣做是否與當(dāng)初的信念向左。培養(yǎng)并發(fā)展愿意貫徹經(jīng)營(yíng)者信念的人? 經(jīng)營(yíng)者的信念僅能帶動(dòng)身邊人，影響圈永遠(yuǎn)是有范圍的。? 傳播信念最靠譜的辦法是找到擁有和自己一樣信念的人? 發(fā)掘這種人，并支持他們發(fā)展，最終帶動(dòng)更多人堅(jiān)持相同的經(jīng)營(yíng)信念一個(gè)人的影響力再大也僅僅是這一個(gè)人，它的范圍可能僅有接觸緊密的那個(gè)圈子。而要想讓這種相同的影響力在企業(yè)內(nèi)不斷的擴(kuò)張，就必須要找到那些擁有和自己一樣信念的人，并培養(yǎng)他們成為有影響力的人。只有這樣企業(yè)所信仰的經(jīng)營(yíng)理念才能夠固化在每一個(gè)員工或者合伙人的行為中。阿米巴的組織構(gòu)建，這一章主要用來(lái)說(shuō)明如何構(gòu)建一個(gè)合理的能夠適應(yīng)阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)。
很多組織發(fā)展壯大之后，最常見(jiàn)的問(wèn)題就是大企業(yè)病。而大企業(yè)病的病根就在于職責(zé)不明，合作不暢，職能交叉互相制約。而要做到這么明確的分工合作，制度以及流程的標(biāo)準(zhǔn)化是必不可少的基礎(chǔ)。而要實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)和獨(dú)立，則必須在標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度之上將客戶和市場(chǎng)的需求清晰準(zhǔn)確的在企業(yè)內(nèi)部傳遞和實(shí)現(xiàn)。? 企業(yè)內(nèi)部組織圍繞完成需求而構(gòu)建大多數(shù)組織高度標(biāo)準(zhǔn)化的情況下，往往變得僵化，其核心在于將操作細(xì)分之后，卻沒(méi)有將實(shí)現(xiàn)客戶需求的責(zé)任細(xì)分。最終組織內(nèi)部以追求局部最優(yōu)而努力，失去了對(duì)客戶需求的堅(jiān)持。任何時(shí)候靈活的滿足客戶需求都是首要的，但也不意味著內(nèi)部就沒(méi)有任何規(guī)則，大自然創(chuàng)造了多種多樣的生物來(lái)適應(yīng)不同的環(huán)境，但內(nèi)在的基本邏輯依舊是簡(jiǎn)單的“4種脫氧核糖核酸的配對(duì)”。? 銷售 以銷量增長(zhǎng)創(chuàng)造利潤(rùn)? 研發(fā) 以創(chuàng)造獨(dú)有優(yōu)勢(shì)獲得利潤(rùn)? 生產(chǎn) 以產(chǎn)品的質(zhì)量、交付、成本、服務(wù)贏得競(jìng)爭(zhēng)力任何企業(yè)都需要滿足客戶的需求，而銷售、研發(fā)、生產(chǎn)三大利潤(rùn)中心就成為了最核心的業(yè)務(wù)流。? 支持部門的存在意義是為創(chuàng)造價(jià)值的工作提供便利和支持三大利潤(rùn)中心創(chuàng)造了企業(yè)從客戶那里獲得的價(jià)值，那么那些與這個(gè)價(jià)值鏈不直接相關(guān)的部門看似就成了無(wú)可救藥的雞肋。但事實(shí)上沒(méi)有了這些支持，創(chuàng)造利潤(rùn)的過(guò)程將不再那么流暢自如。同時(shí)也有很多支持部門將自身定位成了管理部門，于是各種管理政策和制度都是為了限制業(yè)務(wù)部門，卻從來(lái)不考慮如何為他們創(chuàng)造便利的條件。這也正是現(xiàn)代大部分企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)。到底是人力資源管理還是人力資源支持部門呢？這值得每一個(gè)管理者反思。現(xiàn)場(chǎng)是核算管理的主角，這一章的目的是告訴管理者不要只是單純的看報(bào)表上的數(shù)據(jù)，現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題才是阻礙我們創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵。同時(shí)如果沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)的感受就無(wú)從體會(huì)到報(bào)表以外所需要關(guān)注的時(shí)間因素。獨(dú)立核算的思路——單位時(shí)間核算表? 任何部門的工作都可以用單位時(shí)間的產(chǎn)出來(lái)衡量? 單獨(dú)考慮一個(gè)部門的產(chǎn)出而不衡量時(shí)間都是一場(chǎng)災(zāi)難效率一詞的關(guān)鍵不是你的產(chǎn)出能力有多大，而是在單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值多少。數(shù)字背后的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題? 坐在辦公室里看報(bào)表是無(wú)法理解現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)生的問(wèn)題的? 報(bào)廢品在報(bào)表上可能僅僅是一個(gè)0.05%，但是在現(xiàn)場(chǎng)卻是一件又一件產(chǎn)品。它們耗費(fèi)了我們的原材料和人力成本，最終沒(méi)有創(chuàng)造任何價(jià)值的停留在報(bào)廢區(qū)域。? 報(bào)表也不會(huì)告訴管理者我們所損失的時(shí)間都被浪費(fèi)在了哪里很多管理者不愿意去現(xiàn)場(chǎng)親自觀察和解決問(wèn)題，認(rèn)為那是現(xiàn)場(chǎng)人員的事。但很多問(wèn)題往往不是人們向你匯報(bào)的那樣簡(jiǎn)單。如果沒(méi)有去現(xiàn)場(chǎng)仔細(xì)的觀察，就無(wú)從對(duì)這些解決問(wèn)題的人給出幫助和支持。很多改善決策都因?yàn)楣芾碚卟涣私猬F(xiàn)場(chǎng)而匆忙的就決定了，可等到改善措施實(shí)施以后卻毫無(wú)效果。最終只會(huì)將錯(cuò)誤抱怨到現(xiàn)場(chǎng)的改善人員身上，卻很少反思到底為什么當(dāng)初草率的就做出了決策。? 我們都希望不要出問(wèn)題，但這是不可能的，重要的是讓問(wèn)題無(wú)法遁形? 明晰：意味著問(wèn)題容易被發(fā)現(xiàn)，其前提是大量的標(biāo)準(zhǔn)被可視化? 洞察：問(wèn)題的解決方案從來(lái)不是簡(jiǎn)單判斷就能找到，需要深入的探究才能洞察很多時(shí)候解決問(wèn)題的關(guān)鍵僅僅是能夠意識(shí)到問(wèn)題是什么，但偏偏不愿意花費(fèi)時(shí)間仔細(xì)的觀察流程的運(yùn)轉(zhuǎn)。最后只有當(dāng)問(wèn)題主動(dòng)暴露的時(shí)候，才會(huì)想要解決，殊不知在過(guò)去很久的時(shí)間內(nèi)，問(wèn)題早就已經(jīng)凸顯在業(yè)務(wù)流程中了。? 任何經(jīng)營(yíng)者必須關(guān)注的兩個(gè)點(diǎn)? 效率：單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出? 效果：產(chǎn)出的結(jié)果帶來(lái)的價(jià)值? 這是組織能夠不斷創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵這與豐田生產(chǎn)方式所強(qiáng)調(diào)的兩大支柱不謀而合：Just in time關(guān)注的就是效率，在合理的時(shí)間做合理的事情以創(chuàng)造最大的效率；而Jidoka 則關(guān)注的是產(chǎn)出的結(jié)果一定是好的，絕對(duì)不把有問(wèn)題的過(guò)程轉(zhuǎn)化為結(jié)果。打造激情四射的團(tuán)隊(duì)，這是全書的最后一章，主要就在于強(qiáng)調(diào)如何培養(yǎng)和打造一個(gè)堅(jiān)持信仰的團(tuán)隊(duì)。經(jīng)營(yíng)者需要實(shí)踐并堅(jiān)持自己的理論? 實(shí)踐就意味著可能出現(xiàn)波折，但并不意味著可以放棄? 之間中打磨自己的理論，并堅(jiān)持下去，最終總能夠擁有一套屬于自己的體系永遠(yuǎn)沒(méi)有天生的管理者，任何管理者的理論經(jīng)驗(yàn)都是通過(guò)實(shí)踐得來(lái)，所以只要有了好的想法就要去實(shí)踐，有而不思則失,思而不行則廢。任何想法都需要的經(jīng)歷過(guò)打磨，從來(lái)不會(huì)有什么完美的決策方法和手段，一切理論都必須在實(shí)踐中砥礪奮進(jìn)，才能最終成為銳不可當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)利器。擁有堅(jiān)定的同一個(gè)目標(biāo)? 組織可以有不同的職業(yè)經(jīng)理人，但是必須要有同一個(gè)目標(biāo)? 這依靠的是經(jīng)營(yíng)者自身對(duì)于這個(gè)目標(biāo)的堅(jiān)持。長(zhǎng)治方久安，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵是對(duì)于目標(biāo)的不懈追求。所以任何時(shí)候都應(yīng)該從長(zhǎng)遠(yuǎn)的方向來(lái)考慮是否堅(jiān)持了原本的目標(biāo)。同時(shí)必須將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的終極目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織成員人人都奉行的基本行動(dòng)指南，確保整個(gè)組織都堅(jiān)定的朝著同一個(gè)目標(biāo)而努力。
