很多簡(jiǎn)單易懂的小故事里，往往蘊(yùn)藏著無(wú)窮的管理智慧，比如以下三則故事就是如此。

有A、B兩伙海盜分別搶劫了一大批財(cái)寶之后返航。A伙海盜一路上各懷心機(jī)，相互坑殺，到達(dá)目的地，海盜已所剩無(wú)幾；而B(niǎo)伙海盜一路卻舍生忘死，相互保護(hù)，最終一個(gè)都不能少。

同為海盜為何有這樣的差別呢？

原來(lái)，A伙海盜的規(guī)則是“等到達(dá)后，幸存者平分這些財(cái)寶，死了的則毛也撈不到一根”。這樣的規(guī)則下，沿途必先是惡人殺人、好人被殺，最后不論善惡相互殘殺。貪婪的人在計(jì)算，剩下來(lái)的人越少，自己獲利就越大，最好全部殺光光，只剩下自己一個(gè)人，方可獨(dú)占財(cái)寶。即使最善良的人在這樣的規(guī)則和環(huán)境下，也不得不拿起屠刀，因?yàn)椴粴e人，自己性命難保。所以，在A伙海盜的規(guī)則下，殺人成了天理。

而B(niǎo)伙海盜的規(guī)則是“等到達(dá)后分配財(cái)寶，幸存者拿一份，死了的拿十份給其家屬”。在此規(guī)則下，一路相伴的必是一個(gè)又一個(gè)催人淚下的感人故事。如果有人不慎落水，即使最歹毒的人也會(huì)伸出援助之手，因?yàn)樗钪藭r(shí)拉上來(lái)的不僅是別人的生命，更是自己的財(cái)寶。

這個(gè)小故事闡述了一個(gè)深刻的管理哲理，不同制度會(huì)導(dǎo)致不同的行為，如果員工行為與管理者所期望的大相徑庭，此時(shí)抱怨人性是愚蠢的做法，需要做的是檢討和改進(jìn)管理制度。好的管理制度可以讓普普通通的人在自己的崗位上發(fā)光發(fā)熱，即使有三頭六臂的能人在差的管理制度面前也鮮有作為。

美國(guó)一學(xué)者曾做一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，他把完好的汽車停放在一個(gè)社區(qū)，一個(gè)星期無(wú)人理睬。后來(lái)，學(xué)者用錘子把那輛車的玻璃敲了個(gè)大洞。結(jié)果呢，僅僅過(guò)了幾個(gè)小時(shí)，車就不見(jiàn)了。以這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)為基礎(chǔ)，有人提出了一個(gè)“破窗效應(yīng)”理論，認(rèn)為：如果有人打破了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的維修，別人就可能受到某些示范性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無(wú)序的感覺(jué)，結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、猖獗。

兩伙海盜告訴了我們制度的重要性，然而對(duì)于中國(guó)人來(lái)講，恐怕更擔(dān)心的是執(zhí)行問(wèn)題。以研發(fā)管理流程制度為例，有流程制度的企業(yè)不少，而真正被有效執(zhí)行的卻不多。破窗效應(yīng)解釋了原因，比如，流程中規(guī)定某角色應(yīng)寫(xiě)一份計(jì)劃書(shū)，結(jié)果沒(méi)寫(xiě)，就這樣流程制度大廈的一扇窗戶被打破了，最后所有的窗戶都被打破了。

破窗效應(yīng)告訴我們的管理者，流程制度是嚴(yán)肅的，言出必行，行之必果。同時(shí)，破窗效應(yīng)也提醒了流程制度的制定者，不要把當(dāng)前根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)的要求加到流程制度中，這等同于在建造大廈時(shí)預(yù)先安裝了一扇破窗。

IBM門衛(wèi)露西的任務(wù)是檢查人們?cè)谶M(jìn)入安全區(qū)時(shí)是否佩戴了身份標(biāo)識(shí)。一天，董事長(zhǎng)沃森違反了這條規(guī)定而被露西攔在安全區(qū)外，沃森的陪同人員表示不滿。而嚴(yán)守公司規(guī)定的露西，得到沃森的首肯，沃森也回去取來(lái)了應(yīng)該佩戴的標(biāo)識(shí)。

這個(gè)故事如果發(fā)生在我們的企業(yè)會(huì)怎樣？你懂的……

通常，在一個(gè)企業(yè)里最容易破壞制度的恐怕就是公司總經(jīng)理，沃森為何不帶標(biāo)識(shí)就想進(jìn)入安全區(qū)？估計(jì)他心中不免會(huì)這樣想：我是董事長(zhǎng)，進(jìn)哪里不行？制度么，是約束員工的。幸好遇到了這位只認(rèn)制度不認(rèn)人的露西，幫助沃森糾正了錯(cuò)誤。

破窗效應(yīng)告訴我們，管理制度的某一條被破壞了，會(huì)殃及整個(gè)制度的有效執(zhí)行，而IBM門衛(wèi)的故事又告訴我們，打破第一扇窗戶的往往是公司老總?？偨?jīng)理對(duì)待管理制度的態(tài)度決定了下屬乃至所有員工對(duì)待管理制度的態(tài)度。