本文摘自稻盛先生著作：《調(diào)動(dòng)員工積極性的七個(gè)關(guān)鍵》，文中針對(duì)盛和塾塾生提出的——“怎樣才能讓員工具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)”這一問(wèn)題，稻盛先生展開(kāi)了一系列回答。本文關(guān)鍵詞：讓他們具備與經(jīng)營(yíng)者相同的責(zé)任感。
一、讓他們具備與經(jīng)營(yíng)者相同的責(zé)任感
在你們公司里稱(chēng)為的“分店”，實(shí)際上是獨(dú)立法人。每個(gè)分店單獨(dú)核算，下面有制造也有銷(xiāo)售。
但是，各個(gè)分店長(zhǎng)卻缺乏“代替你對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)全部責(zé)任”這種自覺(jué)性。我認(rèn)為問(wèn)題的核心就在這里。盡管你在強(qiáng)調(diào)“委托！委托！委托”給分店長(zhǎng)，但我覺(jué)得分店長(zhǎng)們卻并沒(méi)有明確地意識(shí)到這一點(diǎn)。作為社長(zhǎng)，你首先提出基本方針，各分店長(zhǎng)再據(jù)此制訂年度計(jì)劃。但是因?yàn)榈貐^(qū)不同，情況有很大的差異。所以各分店在進(jìn)行單獨(dú)核算時(shí)，首先必須掌握情況：“今年的銷(xiāo)售額應(yīng)該能做這么多”；該地區(qū)今年有這幾項(xiàng)公共事業(yè)，要加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，獲取訂單，確定銷(xiāo)售目標(biāo)；同時(shí)原材料要用多少，應(yīng)擠出多少利潤(rùn)等。各個(gè)分店的數(shù)字匯總到總公司，你再依據(jù)這些數(shù)字的總和，確定基本方針。就是說(shuō)，明年的銷(xiāo)售額不是由你決定后再下達(dá)到各分公司，而是根據(jù)分各個(gè)公司上報(bào)的數(shù)據(jù)來(lái)決定。當(dāng)各分公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)上來(lái)以后，你又不能照單全收，你必須介入進(jìn)去，作詳細(xì)分析。
“利潤(rùn)率這么低怎么行呢！”“要支付這么多人工費(fèi)，這個(gè)銷(xiāo)售額太少了！”“銷(xiāo)售部門(mén)得再加把勁！”……，你要對(duì)各分公司上報(bào)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做出修正，這是很重要的。
二、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目要進(jìn)一步細(xì)分
現(xiàn)在公共事業(yè)減少了，過(guò)去利潤(rùn)率還相當(dāng)可觀，現(xiàn)在蕭條了。但是，按照你的說(shuō)法，就是在當(dāng)前行業(yè)低迷的情況下，有的企業(yè)仍然可以做出3%的利潤(rùn)。如果是這樣，那么你的企業(yè)、各個(gè)分公司也應(yīng)該提高利潤(rùn)率。不管公共事業(yè)如何衰退，通過(guò)努力取得3%利潤(rùn)率的企業(yè)照樣存在。我認(rèn)為你也應(yīng)該確立目標(biāo)，達(dá)到與那種企業(yè)同樣的水平。為了做到這一點(diǎn)，水泥、鋼筋等原材料的采購(gòu)等，都要仔細(xì)研究，盡可能節(jié)約，否則就擠不出利潤(rùn)。過(guò)去公共事業(yè)很多，競(jìng)爭(zhēng)也不那么激烈，只要采用普通的方法經(jīng)營(yíng)，就能獲得幾個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)。但是現(xiàn)在因競(jìng)相削價(jià)，價(jià)格下降，競(jìng)爭(zhēng)極為嚴(yán)酷，要做出利潤(rùn)就不容易了。就是說(shuō)，現(xiàn)在的利潤(rùn)就那么一丁點(diǎn)，要增加利潤(rùn)該怎么做才好？在這種情況下，經(jīng)營(yíng)必須更加精細(xì)。在核算時(shí)，首先是銷(xiāo)售額的預(yù)測(cè)，接著是有關(guān)經(jīng)費(fèi)（材料費(fèi)、電費(fèi)等）都要建立詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃。雖說(shuō)各分公司都有利潤(rùn)表，但在利潤(rùn)率極低的、嚴(yán)酷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，請(qǐng)稅務(wù)師和會(huì)計(jì)師做的一般的利潤(rùn)表，科目就分得太粗了。比如電費(fèi)這一項(xiàng)，就有必要細(xì)分為工廠電費(fèi)和辦公室電費(fèi)。不做詳細(xì)區(qū)分，不徹底節(jié)約，就做不出利潤(rùn)。一般的利潤(rùn)表在中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中已很難應(yīng)用。即使在預(yù)算的階段看來(lái)還不錯(cuò)，但把實(shí)際使用的經(jīng)費(fèi)一匯總，預(yù)定的利潤(rùn)卻跑掉了。因此要把費(fèi)用項(xiàng)目詳細(xì)劃分，這樣就可以看清楚是哪個(gè)項(xiàng)目出了問(wèn)題。
三、你要自己思考，自己實(shí)踐
例如，與建立計(jì)劃時(shí)相比，銷(xiāo)售價(jià)格下跌了。這時(shí)候，與此相應(yīng)，怎么削減經(jīng)費(fèi)變得更加緊要。當(dāng)然，水泥、鋼筋等各種材料的價(jià)格，并不是只要談判交涉就能順利降下來(lái)的。但是看到不斷下降的賣(mài)價(jià)，必須采取措施，否則就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損。這時(shí)候，有沒(méi)有責(zé)任感強(qiáng)烈、能夠迅速采取補(bǔ)救措施的分店長(zhǎng)就非常關(guān)鍵。缺乏這樣的人，公司經(jīng)營(yíng)就難以為繼。你強(qiáng)調(diào)：“分店內(nèi)所有的事情都由分店長(zhǎng)制定方案，需要社長(zhǎng)決斷的由社長(zhǎng)決斷，然后由分店長(zhǎng)負(fù)責(zé)執(zhí)行”；“向社長(zhǎng)報(bào)告時(shí)，不是問(wèn)怎么辦才好，而是自己提出解決辦法，或者拿出A方案和B方案來(lái)作比較”分店長(zhǎng)要有這樣的工作態(tài)度。但是，“這樣做才好！”“這么做，你們認(rèn)為如何？”這類(lèi)方案不是由下面的人提出，而是由你提出。你要想出好辦法，你要去實(shí)行。什么都要等待下面人的提案，那就晚了。你們公司有許多好的混凝土產(chǎn)品，通過(guò)什么渠道、用什么方法銷(xiāo)售？你們要?jiǎng)幽X筋、想辦法。比如，銷(xiāo)量或許不多，有利用星期天做木工活的店鋪，他們會(huì)賣(mài)一些家庭菜園用的有圖案的混凝土制品，分店長(zhǎng)可和銷(xiāo)售員一起去推銷(xiāo)；有的家庭想用水泥預(yù)制板砌自家的圍墻，等等。這些都是商機(jī)，不能總是等客上門(mén)，而是要在自己的產(chǎn)品上下工夫并主動(dòng)推銷(xiāo)。價(jià)格也一樣。為了維持原來(lái)的價(jià)格，需要想什么辦法呢？你和分店長(zhǎng)們必須承擔(dān)全部責(zé)任、拼死努力，否則在嚴(yán)酷的環(huán)境中將無(wú)法生存下去。
四、讓分店長(zhǎng)負(fù)責(zé)，支持他們
在向干部員工委讓權(quán)利之前，首先要讓他們負(fù)起責(zé)任。對(duì)于負(fù)有責(zé)任的分店長(zhǎng)，社長(zhǎng)要親自趕去支持。從客戶(hù)那里獲取訂單，按客戶(hù)要求制作，然后賣(mài)出。這種性質(zhì)的工作，要求極為細(xì)致。像過(guò)去那樣，按規(guī)格生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后等客上門(mén)。這樣的生意方式已經(jīng)行不通了。問(wèn)題是：各個(gè)分店的分店長(zhǎng)在經(jīng)營(yíng)中是不是真正負(fù)起了責(zé)任？其次，在一個(gè)分店內(nèi)部也劃分獨(dú)立核算的單位。制造部門(mén)作為一個(gè)獨(dú)立核算單位，千方百計(jì)削減經(jīng)費(fèi)、擠出利潤(rùn)；銷(xiāo)售部門(mén)也是一個(gè)核算單位，要盡量提高效率、獲取訂單。通過(guò)獨(dú)立核算，讓制造和銷(xiāo)售都負(fù)起各自的責(zé)任。當(dāng)然，分店長(zhǎng)要對(duì)分店整體負(fù)責(zé)。在分店長(zhǎng)之下再安排制造和銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人，他們都必須是對(duì)經(jīng)營(yíng)具備自覺(jué)性的人。同時(shí)對(duì)于這些承擔(dān)責(zé)任的人，必須讓他們學(xué)習(xí)和掌握正確的哲學(xué)和思維方式。還有，為了避免所謂降職不降職的誤解，所有的經(jīng)營(yíng)情況都要公開(kāi)，讓全體員工都知道。在不了解經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況的背景下，你要他負(fù)責(zé)任，那是不可能的。所謂“玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)”，就是把經(jīng)營(yíng)狀況向員工們公開(kāi)，目的就是要讓全體員工共同負(fù)起責(zé)任。不是要員工圍繞著社長(zhǎng)工作，而是要他們自覺(jué)地意識(shí)到：“既然已經(jīng)委托給我們干了，我們就要履行責(zé)任。”你們公司的情況是，分店的員工人數(shù)都在40人左右，各分店的市場(chǎng)情況都不相同。我認(rèn)為，在這種情況下，經(jīng)營(yíng)還是比較容易的。問(wèn)題是：怎樣才能讓各個(gè)分店中具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)又具備責(zé)任感的人脫穎而出。分店長(zhǎng)具備了經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，那么，自己越是辛苦，就越希望出現(xiàn)同自己想法一樣的、拼命工作的部下。缺乏同心協(xié)力的員工，組織就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
因此分店長(zhǎng)不但自己要學(xué)習(xí)哲學(xué)，而且要向部下傳授哲學(xué)，努力培養(yǎng)與自己齊心協(xié)力工作的員工。
